湖南红中麻将群
內蒙古中環光伏材料有限公司

中環股份沈浩平董事長在中環股份2019年工作會議上的講話

中環動態 發布時間:2019-05-23 瀏覽次數:995次 字體

中環股份沈浩平董事長在中環股份2019年工作會議上的講話

——本文根據沈浩平董事長講話內容整理

一、正確認知實現中環股份高質量發展的方法論

首先,堅持和運用馬克思主義世界觀和方法論。這個方法論中強調的基礎就是辯證統一、對立統一。馬克思主義理論的科學性和革命性源于辯證唯物主義和歷史唯物主義的科學世界觀和方法論,這是我們方法論的第一方面。比如,公司正負激勵中就包含著辯證統一、對立統一;面對發展變化,歷史傳承如何保持的問題,是對立統一;如何看待我們的過去、現在和未來,是歷史唯物主義;在問題的變化過程中,我們不拘于自我的臆想、主觀的判斷,而是依據事物的本質、客觀世界存在的必然來看待所有的問題,這就是辯證唯物主義,這些原理是我們認識世界、看待世界以及對待世界的方法。同樣,中環股份也是按照這樣的方法來對待客觀、對待自我、對待我們面臨的挑戰和復雜局面,也只有這樣,我們才能抓住事物的主干,抓住事物發展的必然性的規律。領導干部要學會“彈鋼琴”,抓住事物的主要矛盾,看清楚事物發展的方向,這些都是我們作為一個國有企業、作為黨領導的國有企業的領導干部以及各位骨干需要掌握的理論功底。

其次,要認知團隊建設的方法論。中環股份曾經發過一本書——《向解放軍學習》,這本書講的是我們的解放軍隊伍從小到大,簡單的武器和相對團隊里面比較樸實的文化,沒有上過軍校,拿著梭鏢、長矛、小米加步槍,如何去戰勝一個比自己條件更好的對手的問題。解放軍毫無疑義是一個優秀團隊,黨組織也是打造優秀團隊的大師,這個方法論需要大家高度重視。解放軍在隊伍建設、團隊作風、干部作用、團隊協調等方面都為我們做出了好的表率。解放軍的締造者之一毛澤東同志,他的一系列思想都是圍繞著團隊建設來做的,這其中包括強調從一線中來到一線中去、強調深入實際搞調研、強調官兵一致、強調協同作戰、強調三大紀律八項注意。華為公司創始人任正非是一個前解放軍隊伍的軍官,他曾說過,華為的團隊不像國民黨的軍隊,華為的團隊像共產黨的軍隊,勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。職代會小組討論過程中,各代表團都在討論如何打破部門墻,我們就應該先從這一點做起,勝則彼此舉杯相慶,敗則彼此拼死相救,做不到這一點,其他事情就更無從談起。打破部門墻,本質上先解決我們是利益共同體問題,要解決好從一線中來到一線中去,也要解決好“立改廢”問題,要認知到“立改廢”本質上是基于現實的、變化的、未來的客觀事物來確定我們的規章制度,這就是馬克思歷史唯物主義。把握好黨的精髓,有利于指導公司如何打造好一個現代化的團隊、如何運用好現代化的管理方法,這些都是重要哲學組成部分。解決不好哲學問題何談現實問題!

其三,深刻認知習近平新時代中國特色社會主義思想含義。深刻的理解“中國特色”、“新時代”所包含的特殊意義,再結合馬列主義的標準理論——“社會主義”,就能更好的理解中環股份作為國企正在做的工作以及未來發展的問題。要認真學習總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上的講話,把握好對立統一的兩個方面:一是堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之,這是講傳承,講黨的領導;二是建立現代企業制度是國有企業改革的方向,也必須一以貫之,這是講變革、創新,講現代企業制度。如果不能有效的理解辯證統一、對立統一、歷史唯物、辯證唯物,就很難把握好強化國企黨建、兩個“一以貫之”。因此認真學習馬列主義基本原理是我們理解新時代中國特色社會主義情況下中環股份如何進行治理的一個根本問題。理解不好這一點,我們往往會處理不好以下工作:處理不好對立統一的關系;處理不好變與不變的關系;處理不好政治工作、條例性工作和制度性工作與經濟工作相融合,就會把這兩項工作變成兩層“皮”,就會把這兩項工作做成鸚鵡學舌。總書記的思想和馬克思主義思想是一脈相承的,總書記的思想、十九大報告核心的著力點都在于以人民的立場來看待事物。我們在意識形態方面毫無疑義要做好“四個自信”,做到“兩個維護”。在中環股份公司內部,我們的一切動機、一切行為,毫無疑義是為了股份公司全體員工,而不是為了少數人,我們既不為少數人造富,也不為個人升遷搭梯子,這其中核心的工作就是解決“讓員工二十年不失業”的問題,要讓中環股份這個平臺永恒存在下去。“平臺永恒”和“以人民利益為導向”本質上也是一脈相承的,這就是我們如何在學習政治、學習經典、學習總書記的講話、總書記的治國理論同我們企業融在一起的問題。今天,我們表揚了若干先進團隊、先進個人,他們都代表了中環股份一大群先進的文化者,這群先進的文化者,毫無疑義,他們從各方面閃爍出來的光輝集合起來就是中環股份的先進文化。

二、做好戰略規劃,向現代制造企業轉型

職代會報告中提到:中環股份的半導體、新能源產業都在逐步向具有全球意義規模的道路上前行,我們帶著近萬名員工以及幾百億的資產,面對全球化的激烈市場競爭,公司的經營如同滾石上山,全力以赴尚且勝負參半,稍有放松,便會泥沙俱下。中環股份作為地方國企,面對與巨人共舞、同臺競技的經濟全球化時代,我們并不占天時,中環股份作為上市公司,面對開放的市場環境,不能像行業內的一些公司那樣“靈活應對”我們不占地利,我們能做的是“以人為本”,集合大家的智慧,集合大家高尚的愿景,集合大家共同的責任、擔當與使命,這就是從我們的方法論中導引出來的。

首先,解決好產品戰略和產業戰略定位問題,解決好干什么的問題。要堅持公司“十三五”規劃的定位,新能源產業特別是新能源晶體、晶片細分領域要有志于全球領先的戰略定位;半導體產業方面要有志于成為中國領先并盡快追上國際先進水平,成為世界之林一部分的戰略定位。另外,為了股份公司長遠發展,還需要繼續尋找公司需要的第三個“2+1”中下一個“1”的方向,毫無疑義,這也將衍生于我們團隊的胸懷、我們團隊的能力、我們團隊的合力之中。產品戰略目前是極其清晰的;產業戰略也是清晰的。在實現這個戰略過程中,任何局部有違這個戰略達成的做法,比如采取部門利益的做法、個人利益的做法或者其他短視的做法,有違于我們半導體產業走上世界之林的做法都是不健康的做法,因為我們立論就是要立論到全球競爭中。

其次,解決好組織形態問題。要清晰認識我們組織形態、組織內人員需要具備的心態和技能,毫無疑義,職代會報告里面提到:在組織形態的調整方面,我們要向美國軍隊學習,學習它的特混艦隊模型,訓練、打仗時的組織模型。在我們解放軍的組織里面、國防組織層面上,也在開始向戰區制轉移。中環股份提出:只有永恒的任務,沒有永恒的部門,這就是IPD、ISO9000等中提到的任務、客戶、組織目標,我們的一切設置都是圍繞著客戶需求而進行的,而不是我們選擇性的面對市場,選擇符合我們組織形態的市場,這是有巨大差異的。為此,公司在2018年開展了精兵簡政工作,就是要把我們的組織變成任務型組織、學習型組織。只有精兵簡政,我們才能放下包袱,才能調整我們的組織架構,才能完成新形勢下市場賦予我們變化的要求。組織形態的變化及部門設置的變化,對中環股份而言將是周期性的、定期性的,因為我們走向新的制造方式,我們面對新的市場,必然會導致我們內部組織架構的變化,必然對我們組織系統中的每一個人的工作方式、工作習慣、工作訓練、工作能力都有著巨大的挑戰。如何解決?其實只有學習一途而已,學習并處在永恒的變化之中!

其三,解決好制造的方向設計。無論是做肥皂還是做硅單晶,還是做火箭、做飛機、做汽車,工業的方式必然是工業1.0、工業2.0、工業3.0的一個發展的狀態。什么是工業2.0、什么是工業3.0?很多的基礎管理工具和方法,比如5S等,這類的問題大多在工業2.0解決。坦率的說,中環股份既有工業3.0的部分,也有工業2.0的部分,這是從人的角度看到的。我們的組織中,很多人就像職代會報告所描述的那樣,身處高科技,本質上的管理方式和工業方式是小農經濟的思想,這個是植根于我們民族中的、血液中的一些東西,我們有這樣的基因傳承,就是本能的小農經濟、本能的筑籬笆、本能的做自己,掃好自己門前雪不管別人瓦上霜。中環股份的制造很顯然和這樣的思想是不可調和的。有的同志談到我們培訓不足,但培訓學習如果不發自于內心,被填鴨式的填進去,第一,不愿意吃;第二,吃了也不消化;第三,可能會把它吐出來。因為本質上的小農經濟思想、小團隊思想、個人主義思想會抵觸所有的團隊協作。團隊中我們往往會從個人出發強調人人為我,但不會做到我為人人,Teamwork的核心就是要先做好我為人人,才能做到人人為我。安艷清同志在職代會上分享了兩個理論,其中之一是蘋果樹理論,告訴大家只靠自己干、筑自己的小籬笆,然后種自己的小蘋果樹是種不成的基本原理,要懂得和大家分享蘋果,要懂得和大家分享種蘋果的過程,分享成果,分享成就感。安艷清同志也講了第二個理論陣線理論,陣線中帶頭人要處在壓力最大的位置,我們要手牽手的與伙伴形成一個集體。若干下屬公司都提到員工的基本培訓不到位的問題,但是公司的文化、公司的管理文件、作業指導書、操作流程印發不少,培訓的核心是在“實”,不在“形”,核心的問題是下屬公司的高管沒有培訓好中層,中層沒有培訓好班組長,班組長也沒有培訓好員工,他們沒有這樣的素質訓練,或者說這種意識。我們通過陣線理論、蘋果樹理論告訴大家,我們要一個好漢三個幫,但如果抱有從公司學到的知識,只是為了個人晉級,從公司學到的能力,只是為了個人薪酬,而不考慮伙伴的時候,培訓就將毫無意義,就是無根之木、無源之水了。因此在本次職代會,所要解決的核心的問題不是解決我們的方法問題、技巧問題,而是解決本質上的問題,是解決我們內部的觀念性問題,世界觀的問題,方法論的問題,要注意方法和方法論的差異,解決我們心靈中的一些問題。我們推動豐田制造,弘揚公司的文化,強調自動化、少人化、高效化、高薪化。自動化是我們的一部分,指我們的現場要自動化,機器取代人,減少勞動強度,降低工作失誤,讓員工更有尊嚴的工作;少人化是從財務層面而言的,指的是我們的人均勞動效率;高薪化是從員工層面而言的,是我們的薪酬相比同行業、同地區、同領域要名列前茅。這個口號喊了十幾年,前段時間在內蒙看到有的工序里面員工搬著百斤以上的產品,搬過去、搬過來,而我們的領導們卻熟視無睹。這樣的狀態下,明顯不是培訓的問題,因此我們還是要著力解決觀念性問題、哲學的問題、思想方法的問題、為誰干的問題,不是技巧,而是道德心、職業心的問題。解放軍的技巧不多,上過軍校的人鳳毛麟角,但是,李云龍對付楚云飛的時候,辦法就很多。技巧上,國民黨的黃埔軍校教的多得多,但是國民黨的軍隊看到另一個團隊被消滅的時候往往是見死不救或者做做樣子,如果這種文化在中環股份慢慢龐大起來并形成了慣例,我們看到我們的員工吃不飽飯還要到前線去“打仗”,并在“長官”心里形成了習慣,我們的“長官”們、我們的領導層們自認為是貴族,成了一種作風性問題,這樣的“軍隊”就是賦予再多的金錢、再多的技巧、再好的制服、再好的武器也將毫無價值。從解放軍到國民黨軍隊的比較,也希望大家能認真學習《向解放軍學習》這本書的真正含義。

中環股份的制造要從工業2.0、工業3.0向工業4.0前進。這是我們整體必然要推動的方向,也是我們國家跨越中等收入陷阱的唯一的方法。人均產值、人均產出、人民生活水平決定了我們國家的發展狀態,同樣,企業也是如此,低的產出,靠三班倒、兩班制、破壞環境獲取的利潤顯然不會持久。中環股份在組織行為學上在反復思考米勒的原理,我們的制造龐大以后,我們必須要解決組織中存在的僵化的條例,我們不能不做“立改廢”。2018年公司強調在股份公司層面解決“立改廢”,“立改廢”要求廢掉一些條例,這些過去舊的規則必然代表舊的利益。一個領導者如果不能有效的識別組織中存在的這些過時的條例、過時的規則以及過時的根本原因的時候,他往往會看不清問題的本質,會被表象所迷惑。因此,股份公司反復強調,我們的組織形態、我們的制造必然是與時俱進的,不管我們的改變會影響內部多少人的利益,我們的變化一定要圍繞著市場的變化而變化,否則,我們必然會被歷史的車輪所碾壓,公司有可能會被我們自己的規則所埋葬,這一點,也需要大家高度注意。股份公司不提奮斗者,而是講創業者。創業者有兩層含義,創業者既是奮斗者,也對自己的組織形態有清晰的認識。我們的組織形態,依據米勒理論,不能達到第六個狀態,不能有第五狀態下的干部,我們強調我們的組織形態在二、三狀態之間,我們強調我們的干部在一、二狀態之間。我們既是“野蠻人”,也是沖鋒帶隊的帶頭人,只有我們的干部都在一、二狀態中,我們的組織在二、三狀態之間,這樣的組織才會有朝氣。

其四,做好競爭策略策劃及實施。面對我們的對手,首先是“狹路相逢勇者勝”;第二是“亮劍精神”;第三是“長跑精神”;第四是做苦工作、笨工作的精神。其實,實現這四句話用不到很多的技巧。

三、以人為本,傳承中環文化

中環股份歷來強調以人為本。三國演義劉備攜百姓渡江,在曹操占有天時,孫權占有地利,劉備只能占據人和,攜帶著幾十萬百姓渡江。這并不是對形勢的錯誤判斷,而是他深知即使他個人逃跑,逃往襄陽,并不能解決根本性問題。為此,劉備寧愿冒險、冒丟掉自己生命的危險,也要帶著團隊走,帶著百姓走。對于中環股份而言,相比央企、民企,相比其他所有制的企業,我們必須要帶著我們每一位員工奮力前行,這是我們的原始創造力。歷史證明,我們的環歐公司就是靠極少數的上過“黃埔軍校”的人,帶著一群“農夫”打敗了“國民黨黃埔軍校的軍隊”。因為我們的團隊有更少的分歧,更多的一致;因為我們更少的休閑時間,更多的努力奮斗;因為我們本著“讓員工二十年不失業”的職業精神在努力工作,我們就能把事情看得更遠,這就是中環股份持續保持光伏行業全球領先、半導體追趕戰略的依靠,這樣的文化本質絕不能丟。小的技巧和少數外來人才的引進,它只是豐滿肌肉,但骨骼里的東西都需要來源于企業文化。所以“以人為本”、一切工作以人的立場為出發點,這是我們的本質。我們要注意解決好幾個問題:

首先,要解決好干部選用。在選擇干部上,黨內有很多指引,國企也有20字好干部標準,對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔。集團公司在選人用人強調要“以德為先”,強調中國的傳統道德。我們在企業文化中還強調“出道不分先后,英雄不問出處”,我們強調年輕干部的重要性;我們強調對“錯”的寬容度,對偶發性事件巨大的寬容度;我們強調陣線;我們強調蘋果樹理論,強調分享成就,分享成果。這些都是在強調我們的用人觀,強調如何培訓人,如何用人。在此過程中我們也必須對立統一的看待,另一方面就是對傾向性問題的絕不寬容。我們對傾向性問題要舉輕若重,決不妥協。中環股份在左手對干部容錯、干部提拔、向干部輸以道德觀、給予干部優厚待遇的同時,右手就是制約。中環股份有一句話,叫做“用人必疑”,這就是秦力同志講的審計、監督的職責所在。在座的每一位干部,只要站在崗位上,就是被“懷疑”的對象。我們從來不講疑人不用、用人不疑,用人一定要疑,這就是制度監督。

其次,強調干部的培訓和鍛煉。在職代會上,大家也對干部培訓方面提出若干問題,我們有改進的地方,但是改進的本質上不來自于術,而是來自于道,來自于我們的心靈問題的解決。盡管我們要把一些方法包括ISO9000等各類別的工具用好,把我們的中環大學做好,但是本質上是要把哲學性問題、道德層面問題、組織形態的問題這些“綱”解決好,“綱”的問題不解決,“目”就無法充分發揮其作用。

其三,以人為本,強調職業精神。什么是職業精神?就像戲臺上演戲,要充分演好自己的角色,對得起自己的角色扮演。忠于角色是職業精神的第一點,要分清楚職業屬性和自我屬性,個人屬性、自然人屬性要盡可能少的帶入到職業屬性中,要看清楚角色、本我,這是處理好職業角色的本質。不喜歡這出戲,不喜歡這群演員,可以離開不演這個角色,就怕掛羊頭賣狗肉,把自我帶到角色中來,很多干部出問題,摔跤都摔在這個地方。職代會報告中,我們在總結2018年工作的問題時,說到了干部建設的問題,總結了問題中共性的方面,就是職業角色判斷不清楚,把自己的崗位、自己的職業當成了自己個人自由發揮的場地,這樣摔下去的年輕干部占中環股份摔下去的干部80%以上。

其四,強調紀律和責任的擔當。趙春蕾同志講的兩個案例都是當事人藐視了紀律和責任造成的,有的問題甚至是自己沒有定位,把自己放在第三方的立場上看問題,忘記了自己的角色。這種書生意氣、學生情節在中環股份年輕干部中有很多。在公司的組織中如果把自己當做一個局外的自然人,就不應該在組織中身處高位。兩個案例中都表征出一個自然人成分的問題,拿公有的資產、組織的資源當成個人的資源來運用的問題。兩個案例中身居各個位置的各位當事人也都表現出來對公有利益、全中環股份共同利益的漠視,這很顯然是不符合黨的十九大報告精神和習近平新時代中國特色社會主義思想。

其五,以人為本,強調價值導向。什么是公司的價值導向?第一個價值導向就是公司的愿景:環境友好、員工愛戴、政府尊重、客戶信賴。這個排序是有深刻含義的,是我們這個組織要存在于社會之中的必然要求。第二個價值導向就是我們是行業中的國企,不能把這個國企身份的規矩和體制當成我們干不好事情的理由,而是要把它當成為全體員工服務的一種信念,這也是對做事要必須更細致、更周密的一個要求,更是要加緊學習既能適應國企,也能適應民企全競爭領域的一種鍛煉的場地,要把國企的價值導向變成競爭力,而不要把它視作包袱。第三個價值導向是我們能夠處理好文化傳承和改革創新,不管在技術層面,還是在體制層面,我們的價值導向,本質上就是公司所提倡的。在這個方面,公司的黨的組織和人力資源部門要站在組織的立場上,同人性、自然人的心態進行搏斗,這種搏斗是永恒的。一些干部處理工作會出現手軟的情況,本質上是因為看不清楚這些方面,而作為具有執紀職責的同志、執行人力資源政策的同志要站在一個更高層面上處理問題,首先要有立場,第二要有站位,第三要熟知法規、熟悉規則,第四是絕不留情。職代會中指出了中環股份要走的高質量發展之路,中環股份的高質量發展可以用五個方面來定義。評價中環股份的發展是不是高質量發展第一個的定義就是是否符合習近平新時代中國特色社會主義的要求,是否符合我們的初心和愿景;第二個定義是公司干部是否是團隊作戰,是否是堅持創業者心態,是不是更像一個現代化的Teamwork,而不是官僚化的、行政化的、一群小人庸傭碌碌的辦公室文化。要看干部作風硬朗不硬朗,執行力是否強大,高層決策能不能得到保證;第三個定義是中環股份各主導產品或者各板塊在競爭領域中的行業地位是否處在領先位置,是否在前進;第四個定義是人均產值、人均費用在同行業中,在所處地域中是否領先,員工收入在當地是否具有競爭力,薪酬能否讓員工有尊嚴的生活;第五個定義是公司的現代化科學管理水平、公司的制造能力及水平是否領先,公司是否走在一個從工業2.0、3.0到4.0的道路上。

謝謝大家!


已經是第一條了 下一條
版權所有:內蒙古中環光伏材料有限公司    蒙ICP備17005901號-1     蒙公網安備00000000000000號   網站地圖   網站建設國風網絡    
湖南红中麻将群 足球即时指数是什么 上证股票指数是什么意思 海虹控股股吧 全国排名前十的理财平台 股票型基金排名 股票为什么会涨跌 让分胜负 本财配资 足彩半全场 青海快3 内蒙古时时彩 私募基金配资业务 俊升配资 胜平负 板野友美 排名前十的股票配资平台